Prendriez-vous jamais une décision dans votre entreprise sans penser aux coûts? Bien sûr que non. L'analyse des coûts liés à toute décision est au cœur du processus de gestion. Cependant, les coûts ont différentes caractéristiques d'importance. Assurez-vous de considérer les bons coûts pour vos décisions.
Coûts et prise de décisions
Grâce à la technologie sophistiquée d'aujourd'hui et aux logiciels de comptabilité avancés pour les petites entreprises, les données sont facilement disponibles sur à peu près tous les aspects des activités d'une entreprise. Mais avez-vous vraiment besoin de toutes ces informations pour prendre des décisions ? Probablement pas. Les seules données dont vous avez besoin pour prendre des décisions de gestion sont les chiffres des coûts pertinents. Mais quels sont les coûts concernés ?
Identifier les coûts pertinents
La première étape consiste à déterminer quels coûts sont pertinents pour la décision et lesquels ne le sont pas. Les coûts entrent dans les catégories suivantes:
- Coûts futurs: Toute dépense future en espèces différente pour chaque alternative et qui sera engagée à la suite de la décision est un coût pertinent.
- Coûts d'opportunité: Toutes les rentrées de fonds qui seront confisquées à la suite de la décision sont des coûts pertinents.
- Coûts irrécupérables: L'argent déjà dépensé n'est pas un facteur dans la décision.
- Coûts communs: Un coût futur identique pour toutes les alternatives n'aura pas d'effet sur la décision et ne devrait pas être pris en compte.
- Coûts engagés: Une dépense future qui est déjà engagée n'est pas une considération. Il sera dépensé quelle que soit la décision.
- Dépenses non en espèces: Toute dépense, telle que l'amortissement, qui n'affecte pas les flux de trésorerie de l'entreprise n'est pas pertinente
Exemple de classification des coûts
Un exemple aidera à clarifier ces définitions. Un détaillant à grande surface a demandé à Flying Pigs Roller Skate Company de fabriquer un modèle spécial de patins pour ses magasins. Flying Pigs espère remporter cette commande de 3 000 unités en citant un prix supérieur de 10 % à ses coûts respectifs. Les coûts suivants sont liés à ce projet :
- Matériaux: La commande nécessite un type particulier de roue qui n'est actuellement pas en stock et qui devrait être commandée au coût de 40 000 $.
- Main-d'œuvre directe: La commande entraînerait 45 000 $ en coûts de main-d'œuvre directs.
- Superviseur d'usine: Le superviseur recevrait 5 000 $ pendant la période de production de la commande.
- Amortissement de l'équipement: Le montant de l'amortissement serait de 4 000 $ pour les jours de production.
- Électricité: L'électricité utilisée lors de la commande coûterait 7 000 $.
- Frais généraux de fabrication: 8 000 $ de frais généraux seraient alloués au projet, en fonction du nombre d'heures machine.
Ces coûts ne sont pas pertinents pour la décision:
- Superviseur d'usine: Ce salaire est un coût engagé et l'employé serait payé indépendamment du fait que la nouvelle commande soit reçue ou non.
- Amortissement des équipements: Il s'agit d'une dépense non monétaire et non pertinente.
- Aérien: Les frais généraux de fabrication ne sont pas engagés du fait de la commande et ne sont pas pertinents.
Ainsi, les coûts pertinents sont:
- Matériaux: $40,000
- La main d'oeuvre: $45,000
- Électricité: $7,000
- Coûts totaux pertinents: $92,000.
Prix sur devis: 10 pour cent x 92 000 USD + 92 000 USD = 101 200 USD
Maintenant, vous pourriez dire que 10 pour cent n'est pas suffisant pour réaliser ce type de commande, et vous pourriez avoir raison. Après tout, les frais généraux et administratifs doivent encore être payés et laisser un profit. Le but de cet exemple est d'établir la procédure d'identification des coûts qui seront pertinents pour prendre une décision.
Être capable de séparer et d'identifier les coûts pertinents d'un problème est une compétence de gestion critique. Cependant, les décisions ne sont pas toujours prises uniquement sur la base des revenus et des dépenses; des facteurs qualitatifs entrent également dans l'équation.
